Какво да правим със застаряващата работна сила

Наред с глобализацията и развитието на технологиите, застаряването на населението е едно от най-големите социални и икономически предизвикателства, пред които е изправен Европейският съюз. Застаряването на населението и намаляването на работната сила засилва риска от спад в икономическия растеж. Това се казва в анализ на БСК.

От 40.4 години през 2001 г. средната възраст на населението у нас достига 43.6 в края на 2017 г. Ако тази тенденция продължи, средната възраст на населението в България през 2040 г. ще доближава 50 г., а делът на заетите на възраст над 55 г. ще съставлява 35-40% от работната сила. Според проведени изследвания на Българската стопанска камара, се очертава недвусмислено задълбочаване на тенденцията към застаряване на всички сектори, с висок дял на заетите над 55г.

Все повече възрастни хора на пазара на труда

При все по-изострящия се дефицит на работна сила, пазарът на труда не може да си позволи лишаването от потенциала на възрастните работещи. Налагат се неотложни действия за повишаване на качеството и продължителността на трудовия живот. В този контекст, в края на миналия век, под въздействие на множество документи на международно, европейско и национално ниво, бяха регламентирани параметрите и се наложиха концепциите за „управление на възрастта“ (age management), активно стареене (active aging) и „сребърна икономика“ (silver economy)

Във възприетото разбиране за управление на възрастта се подчертава, че свързаните с възрастта фактори следва да се вземат предвид във връзка с условията на труд и текущото управление, включително организацията на работата и разпределението на индивидуалните работни задачи, така че всеки работник, независимо от възрастта си, да чувства, че е в състояние да осъществи личните и корпоративните си цели. Концепцията и програмите, свързани с активното стареене“, визират множество мерки и инициативи, водещи до облекчаване на прехода между поколенията, оптимизиране на възможностите за работа на всички възрасти с добро качество, продуктивни и здравословни условия на труд, укрепване на културата на отговорност, ангажираност, уважение и достойнство на всички работни места, където всички работници се оценяват като важни, независимо от възрастта. Понятието сребърна икономика се наложи във връзка с инициативите за развитие на икономика, ориентирана към „сребърното поколение“, което от една страна, е потребител, а от друга – производител на стоки и услуги.

Изследваните практики в Европа показват, че държавите с традиции в областта на социалния диалог прилагат гъвкави и иновативни решения за задържане на пазара на труда на по-възрастните работници.

Групи поколения

През 2019 г. Българската стопанска камара, съвместно със социалните партньори, стартира изпълненото на проект, свързан с предприемането на действия за адаптиране на работната среда към специфичните възрастови потребности на различните генерации, с цел насърчаване на по-дълъг трудов живот и способност за работа. В рамките на проекта бяха проведени редица изследвания, според които на пазара на труда в България присъстват четири обособени поколения работна сила.

  • Поколение Z – работници и служители на възраст 18-26 години, родили се в периода 1993 – 2001 г.
  • Поколение Y – работници и служители на възраст 27-39 години, родили се в периода 1980 – 1992 г.
  • Поколение X – работници и служители на възраст 40-54 години, родили се в периода 1965 – 1979 г.
  • Поколение Т – работници и служители на възраст 55-65 и повече години, родените преди 1964 г.

Резултатите от изследванията на Българската стопанска камара показват, че представителите на четирите поколения имат известни сходства, но и открояващи се и все по-задълбочаващи се различия по отношение на своите потребности, ценности, мотивация, очаквания, нагласи, поведенчески модели и отношение към труда. Те имат различно разбиране и отношение към случващото се, към миналото и към бъдещето. Различните поколения се стимулират и мотивират по различен начин. Единните, общовалидни фирмени системи и възгледи за мотивация и стимулиране на персонала вече не са ефективни. Всяко поколение държи на определен вид стимули в работата, възприема въздействието им по различен начин и е склонно да мобилизира трудовия си потенциал и енергия също по различен начин. Налага се трансформация на HR отделите в звена, които поставят служителя в центъра.

Тези четири поколения, въпреки различията си, трябва да работят заедно. Застаряването на населението поставя и въпроса за справедливостта и равното третиране на поколенията. За съжаление, в България е налице недостатъчна информираност за застаряването, установени предразсъдъци и закостенели схващания в обществото по отношение на особеностите, силните и слабите страни на хората от различните поколения. Все още много мениджъри или нямат никаква представа, или пък се питат „И с това ли трябва да се занимаваме? Защо ни е да управляваме многообразието?“.

Постоянната промяна и предизвикателствата, свързани с нея, както и проблемите в застаряването на работната сила, поставят все по-настойчиво въпроса за адаптиране на моделите на управление и приспособяването на различните поколения към променящите се условия на работното място. Все повече набира сила още едно разбиране – разнообразната работна сила може да повиши ефективността на компанията в постигането на нейните цели. Управлението на многообразието повдига духа на работещите, мобилизира и насочва енергията, създава доверие, ценене и приемане, увеличава производителността, развива идентичност и стратегическо предимство на организацията.

Опирайки се на по-добро разбиране на остаряването като възможност, предприятията, прилагащи проактивните подходи, са в състояние да максимизират индивидуалните възможности и да подпомогнат приемствеността между поколенията. В най-ефективната си форма, дейността по управление на възрастта се основава на подход, вземащ под внимание целия жизнен път и създава равни възможности за всички поколения.

Поколенческият сблъсък на работното място може да е източник както на конструктивна, така и на деструктивна енергия, като последната може да причини множество проблеми на организацията. Успешният екип не означава, че поколенията трябва да се изолират едно от друго. Няма универсален критерий, по който да се съди за предимствата на едно поколение пред друго. По-същественото е да се съобразяваме с особеностите на всяко поколение и да ги използваме в интерес на работата. Иначе казано, да прилагаме т.нар. междупоколенчески подход.

Познаването на поколенческите различия е показател за управленска компетентност. Но в практиката сме свикнали да съдим за нечие поведение през призмата на собствените ни възгледи, от позицията на собственото ни поколение. Ефективните мениджъри трябва да се научат да мислят „без възраст“, да свалят „очилата на своето поколение“, да станат по-чувствителни към другите и да се научат да ги разбират, като не позволяват на собствените нагласи, предразсъдъци и пристрастия им влияят. Колкото по-добре се разбира уникалната комбинация от фактори, които задвижват отделните поколения, толкова по-добре ще се интегрират усилията за постигане на целите.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.